L’ Amore e un nastro adesivo

Serve davvero esperienza aziendale per fare l’executive coach?

Perché credo che nell’executive coaching l’esperienza sia importante e perché da sola non basta mai

Nel mondo del coaching si sente ripetere, con una certa disinvoltura, che per fare executive coaching non sia importante avere avuto una vera esperienza d’azienda, perché il coach non porta contenuti ma processo, e il contenuto lo mette il cliente.

È una tesi seria, sostenuta da persone serie, e più avanti proverò a farle giustizia. Scrivo però queste righe con un’intenzione dichiarata fin dall’inizio, e cioè sostenere una posizione che so essere di parte, la mia, e che non ho alcuna pretesa di chiudere qui. Mi interessa metterla per iscritto perché riguarda il modo in cui esercito il mio mestiere, e perché credo che il silenzio su questo punto stia facendo, alla nostra professione, più danno di quanto si immagini.

Nella sua versione corriva, quella stessa tesi ha legittimato un fenomeno che osservo da anni con crescente disagio, e cioè colleghi che, dopo qualche decina di ore d’aula e un repertorio di esercizi ben confezionati, si sentono autorizzati a lavorare dentro organizzazioni che non hanno mai abitato, con persone le cui giornate non riescono nemmeno a immaginare.

Non è ignoranza, l’ignoranza sarebbe innocente e perfino promettente. È qualcosa di più insidioso, è il non sapere di non sapere, quella condizione che Socrate aveva individuato come l’unico vero ostacolo alla conoscenza, e che rischia di prendere la forma di un pressapochismo culturale spesso venato di presunzione.

A che cosa serve davvero l’executive coaching

Prima di argomentare, devo dire da dove guardo, perché è l’unico modo onesto di chiedere a chi legge di seguirmi.

Io credo che la massima aspirazione del coaching professionale non sia far fare carriera. La carriera arriva, spesso, ed è un buon segno, ma è un effetto, non il fine. Il fine, come lo intendo io, è aiutare una persona a ricomporre l’equilibrio tra la persona che è e il professionista che fa, tra il sé privato e il sé professionale, e quindi a stare bene, non genericamente ma proprio dentro la propria dimensione di lavoro, che è poi il luogo dove passiamo la parte più grande delle nostre ore da svegli.

Ora, questa ricomposizione non avviene in astratto. Avviene dentro un consiglio di amministrazione che ha appena cambiato assetto, dentro una riorganizzazione che ha spostato le linee di riporto, dentro un budget che non torna, dentro il silenzio di un capo che non dice né sì né no, dentro la solitudine molto concreta di chi firma.

Se non ho mai vissuto quei luoghi, posso ascoltarli, certo, ma li ascolto come si ascolta una lingua straniera di cui si riconosce la musica e non le parole.

Che cosa lascia l’esperienza aziendale, quando ha funzionato

Michael Polanyi ha scritto che sappiamo più di quanto riusciamo a dire, e ha chiamato tacita quella conoscenza che non passa per le procedure e che si deposita nel corpo di chi ha fatto una cosa molte volte(https://tacit-knowledge-architecture.com/object/the-tacit-dimension-excerpt/.) Donald Schön, qualche anno dopo, ha descritto il professionista riflessivo come qualcuno che non applica teorie a casi, ma conversa con una situazione che gli risponde, e che sa riconoscere lo schema di un problema prima di saperlo nominare https://graysreadinggroup.wordpress.com/2012/12/18/the-reflective-practitioner-by-donald-schon/

L’esperienza aziendale, quando ha funzionato, lascia esattamente questo, un orecchio. Non risposte, un orecchio.

Permette di sentire, mentre il cliente racconta, che la questione che porta (il conflitto con un collega, per dire) non è quella vera, e che quella vera sta due strati sotto, nella rappresentazione che si è costruito del proprio potere dentro quel sistema. Mi permette di non perdere tempo su ciò che in azienda semplicemente non si può fare, e di non trattare come dramma personale quello che è un problema di disegno organizzativo, cosa che accade più spesso di quanto si creda e che genera coaching molto empatici e completamente inutili.

Personalmente lavoro attingendo, alternativamente e non simultaneamente, a trentacinque anni di dirigenza e ventotto di direzione generale, e a studi che ho voluto approfonditi (le neuroscienze applicate al management, e soprattutto la psicologia costruttivista di George Kelly, con cui leggo il modo in cui ogni persona anticipa il proprio mondo attraverso i costrutti che si è dato).

Senza uno dei due termini non potrei fare quello che faccio, e non lo dico per esibire un titolo, lo dico perché è una descrizione tecnica del funzionamento: il campo mi dà il riconoscimento della situazione, la formazione mi dà la disciplina di non intervenire.

Lo trovo un modo asciutto e sensato di dirlo. Se dovessi mettere una soglia, e le soglie sono sempre arbitrarie, direi almeno vent’anni di azienda e sette o dieci di responsabilità direttiva, o equivalenti, ma sono il primo a riconoscere che la cifra conta meno della qualità di ciò che quegli anni hanno depositato.

L’obiezione, che è forte

Qui devo fermarmi e riconoscere l’altra parte, perché sarebbe disonesto non farlo.

La ricerca sull’efficacia del coaching, e penso ai lavori sulla dimensione relazionale, indica con una certa costanza che il predittore più solido del risultato non è la tecnica del coach, e nemmeno il suo curriculum, ma la qualità dell’alleanza tra le due persone, la fiducia, il fatto che il cliente si senta capito.

Peter Szabó, che di Solution Focused Coaching, uno dei massimi esponenti mondiali del Solution-Focused Brief Coaching (Coaching Breve Orientato alla Soluzione)nel suo celebre libro Il Coaching Breve Orientato alla Soluzione, ha scritto che il coach non ha bisogno di essere un esperto del settore del cliente né di avere un passato di leadership analogo.

Tuttavia và detto che lo stesso Szabo nell’appendice finale del bestseller Coaching Plain & Simple: Solution-focused Brief Coaching Essentials, rispondendo proprio alle domande frequenti e ai dubbi di chi si avvicina al Brief Coaching. [1, 2] ammette apertamente nell’intervista che avere un’esperienza di leadership alle spalle è un fattore che “aiuta moltissimo” (it really helps).

A parte la “dottrina” il rischio più serio, quello che mi riguarda direttamente e che chi ha molta esperienza tende a riempire i silenzi con la propria esperienza. Tende a riconoscere troppo presto, a dire dentro di sé “questa la conosco”, e nel momento esatto in cui la riconosce smette di ascoltarla.

Kelly chiamava atteggiamento credulo la disponibilità a prendere sul serio la costruzione del cliente come vera per lui, e devo ammettere che la mia esperienza è, ogni singola volta, la principale minaccia al mio atteggiamento credulo. Il vantaggio si rovescia in danno con una facilità impressionante, e l’unico antidoto che ho trovato è tenere l’esperienza come sfondo e non come contenuto, come orecchio e non come risposta, e accorgermi in fretta quando sto rispondendo a una domanda che il cliente non mi ha fatto.

L’umiltà, e che cosa intendo con questa parola

So di non sapere molte cose. Lo so in modo abbastanza concreto, perché ho abbastanza anni per aver visto numerose mie previsioni sbagliare.

L’umiltà che cerco di proteggere, però, non è una posa di modestia professionale, e non è nemmeno un’attenuazione dell’autorevolezza. È qualcosa di più caldo, e ha a che fare con l’apprezzamento, con il rispetto e, non ho paura della parola, con l’affetto, verso i miei clienti e anche verso me stesso. Significa che entro in una sessione con il mio bagaglio pieno e con la disponibilità a non usarlo, se quel giorno non serve.

Le uniche due cose davvero importanti

Daniel Meier, il fondatore di Solutionsurfers, raccontava di essersi trovato a preparare una sessione di executive coaching avendo bisogno di nastro adesivo, e di aver commentato, una volta trovatolo, che in fondo le uniche due cose davvero importanti nel coaching sono l’amore e un nastro adesivo.

È un aneddoto minimo e lo cito spesso, perché dice con leggerezza quello che ho detto con troppe parole, e cioè che tutto il resto (i trent’anni di esprerienza, i titoli, i modelli, questa stessa discussione) serve, se funziona, soltanto a mettere due persone nella condizione di incontrarsi davvero.

L’esperienza serve, e continuo a pensare che serva molto più di quanto la nostra professione ami ammettere. Da sola, però, non basta, e anzi, senza umiltà diventa il travestimento più elegante della presunzione.

Non credo che questa discussione si chiuda con un articolo, e sinceramente non vorrei. Mi interessa piuttosto sapere come la vedete voi, e soprattutto sentire il parere di chi la pensa diversamente da me, perché è da lì, di solito, che imparo qualcosa.

Domande frequenti

Un executive coach deve avere esperienza manageriale?

Non esiste un obbligo deontologico, e molte scuole sostengono che non serva. La mia posizione è che, per lavorare con chi ha responsabilità di direzione, l’esperienza aziendale vissuta faccia una differenza concreta, perché consente di riconoscere la situazione prima di saperla nominare e di distinguere un problema personale da un problema di disegno organizzativo.

Qual è la differenza tra un executive coach e un mentor?

Il mentor mette a disposizione la propria esperienza come contenuto, e indica strade che ha già percorso. Il coach lavora sul processo e sui costrutti della persona, e tiene la propria esperienza sullo sfondo. Chi ha vissuto l’azienda può fare entrambe le cose, a patto di sapere sempre in quale delle due sta.

Come si sceglie un executive coach?

Guarderei tre cose: che cosa ha effettivamente fatto prima di fare il coach, quale formazione seria ha alle spalle (non le ore, l’impianto teorico), e come si comporta nel primo colloquio, se cioè ascolta o se riempie i silenzi con sé stesso. La terza è la più difficile da valutare e la più predittiva.